Осетрина второй свежести?

Меню сайта

Категории раздела

Бизнес-новости [504]

Бизнес и финансы [951]

Экономика [5601]

Статистика

Форма входа

Старая форма входа

Главная » Статьи » Бизнес » Экономика

Осетрина второй свежести?

– Осетрины второй свежести не бывает, – учил московских рестораторов Воланд, герой романа «Мастер и Маргарита». С тех пор прошло больше полувека, а «осетрина второй и даже третьей свежести» в общепите всё никак не переводится.

Бывает, что и в приличных местах Москвы или Петербурга предлагают съесть что-нибудь весьма и весьма сомнительное. Раньше я считал, что это происходит исключительно по причине скупости владельцев ресторанов и кафе. До тех пор, пока мне не довелось взглянуть на общепит изнутри. И тут я понял, что причина может быть совсем в другом.

Один петербургский предприниматель пригласил меня в свой город для консультации. Он решил заняться ресторанным бизнесом. Будучи большим любителем восточной кухни, он сделал ставку на японские рестораны и суши-бары. Если кто не знает, я поясню: суши – это традиционная японская еда – комочек вареного риса плюс ломтик сырой рыбы сверху. Вроде строганины, только побольше и с рисом. Обмакиваешь в соевый соус и запихиваешь все это в рот – по японскому этикету откусывать от суши нельзя. Вкус своеобразный, как говорится, на любителя. Но таких любителей в двух столицах оказалось до чёртиков. Отрасль процветает. Только в Питере подобных заведений больше семидесяти. И каждый месяц открываются новые. И им всем надо бороться за «место под солнцем».

Мой заказчик открыл для начала один небольшой, очень стильный ресторан в центре города. Параллельно начал ремонт и реконструкцию еще нескольких помещений под очередные точки. Прошло некоторое время, и он обнаружил, что его первенец не очень-то популярен в городе. Вот он и попросил меня помочь ему найти причину происходящего.

Скажу честно, мой опыт консультанта в ресторанном деле был до этого очень скромным – однажды в Москве я дал разовую консультацию владельцу небольшого итальянского ресторанчика на Арбате. Но поскольку я хорошо знаю главные принципы деятельности коммерческой компании, а моему клиенту это было известно, то ни его, ни меня отсутствие реального опыта в ресторанном бизнесе не смущало.

Я приехал в Питер, провёл небольшое исследование и увидел, что в этом заведении подают «осетрину второй свежести»! Точнее, это был лосось. Тот самый ломтик сырой рыбы, который кладут на комочек риса. А давиться сырым лососем, который к тому же не первой свежести – это удовольствие совсем уж сомнительное.

Думаете, это происходило по причине жадности хозяина? Как бы не так! Когда он об этом узнал, то был просто вне себя от ярости. Оказывается, он постоянно призывал директора и шеф-повара готовить блюда только из самых свежих продуктов. Более того, он считал, что свежие продукты – это именно то, что должно выгодно отличать его заведения от других. Так в чём же дело? Почему результат был прямо противоположным?

Я нашёл ответ на этот вопрос. Просто в ресторане не было хорошей организующей схемы. Что я имею в виду? Оргсхема – это общий план, который показывает, какие посты существуют в организации, какие функции и обязанности здесь выполняются, в каком порядке производятся действия, какие существуют коммуникационные маршруты. Естественно, что в какой-то мере организующая схема присутствует в каждой организации. Даже если она не выполнена в графическом виде, то уж в уме руководителя она существует. Иначе никакое производство просто невозможно. Но, как правило, такие оргсхемы очень примитивны, и они не охватывают всего, что необходимо компании.

Самый лучший и самый универсальный, на мой взгляд, вариант организующей схемы предложил классик американского менеджмента Рон Хаббард. Это оргсхема, состоящая из семи отделений. Главная идея здесь в том, что любая компания – это место, куда входят частицы: люди, товары, сырьё, комплектующие… Потом эти частицы перерабатываются и передаются дальше для последующей обработки, а в итоге получается ценный конечный продукт, за который кто-то готов заплатить. И поскольку эта идея верна для любого вида деятельности, то и оргсхема успешно применима для какого угодно бизнеса. Например, оргсхему из семи отделений вы можете увидеть на крупном самарском заводе «Стройфаянс», который выпускает унитазы. И точно такая же оргсхема применяется на московской мебельной фабрике «Форема-кухни», в бухгалтерии ОАО «КамАЗ» и даже в голливудской кинокомпании, принадлежащей актеру Тому Крузу.

Итак, любая частица, входящая в организацию, сначала попадает в первое отделение – отделение персонала и коммуникации. Знаете вы об этом или нет, но если у вас есть отдел кадров или, по крайней мере, человек, который принимает и увольняет людей, то у вас есть первое отделение. И вы как-то осуществляете коммуникацию с внешним миром – отвечаете на телефонные звонки, принимаете посетителей или клиентов – и это тоже ваше первое отделение.

Потом ваша частица – клиент или покупатель – попадает в отделение распространения. Здесь занимаются рекламой. Здесь вы рассказываете клиенту про ваш товар и заключаете с ним договор. Далее третье отделение – бухгалтерия. Потом отделение производства.

С этими четырьмя отделениями проблем нет, можно сказать, что они существуют в каждой компании. Но чем же занимаются оставшиеся три?

Отделение пять – это квалификация. Продукт или услуга, которые вы производите, должны пройти проверку на качество. Здесь также проверяется качество персонала: насколько хорошо люди обучены своим обязанностям? Кстати, проблема «осетрины второй свежести» находилась именно здесь, в пятом отделении – я сейчас говорю о том, питерском японском ресторане. За качество там отвечал шеф-повар. Но, во-первых, он одновременно был и начальником четвертого, производственного отделения. А, согласитесь, поручить кому-то проверять самого себя – не самая здравая мысль. Во-вторых, ресторан работал практически круглосуточно, а шеф был только в дневное время. И получалось, что каждый повар определял свежесть рыбы на свой вкус.

Когда я стал выяснять, что имелось в виду под понятием «свежая рыба», то получил самые разные ответы. От «рыбу можно использовать для суши, если она лежала в холодильнике не больше трех-четырех дней» до «свежая рыба та, которая хранилась в холодильнике не более шести часов, потом она должна быть списана». Между прочим, первый вариант ответа принадлежал одному из поваров, а последний – владельцу ресторана.

Задача шестого отделения – создавать хорошее мнение об организации. Здесь же должна осуществляться работа по созданию новых точек, по привлечению людей, которые будут вашими внештатными сотрудниками.

Седьмое отделение – административное. Именно здесь ставятся цели, составляются стратегические планы, разрабатывается и утверждается организационная политика, ведется финансовое планирование.

Каждое отделение может состоять из трех отделов. В отделе может быть семь секций. Секции, в свою очередь, могут дробиться на сектора и так далее… Оргсхема задумана так, что может быть использована компанией любого размера – от трех человек до сотен тысяч.

Кстати, когда мы наладили в ресторане работу отделения квалификации, все разговоры о плохом качестве были забыты. И сейчас это место пользуется в Петербурге очень хорошей репутацией.

Недавно в город приезжал мой коллега из Америки – консультант, который работает с такими компаниями, как «Кока-Кола», «Дюпон», «Америка Эр Лайнз». Я знал, что он обожает японскую кухню и знает в ней толк. Поэтому пригласил его в ресторан. В тот самый, где когда-то подавали «осетрину второй свежести». Мы провели там не один час. Мой гость перепробовал почти всё, что там готовят. И очень высоко оценил качество кухни. Я мог бы принять это за проявление хороших манер, ведь мой коллега не только хорошо воспитан, он к тому же является президентом Гильдии спикеров Голливуда. Однако там было неопровержимое доказательство искренности – официант аккуратно уложил в специальную упаковку несколько видов суши и рулетов, которые наш большой ценитель японской кухни решил взять с собой.

Анатолий МИГОВ, консультант по управлению WISE.

«Подарки» от правительства